Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения

В адаптации новых работников, помимо их профессионального уровня и личностных особенностей, конечно, играют роль такие факторы, как стадия развития компании, корпоративная культура, наличие специальных механизмов и инструментов введения в должность. Однако все эти аспекты существенны для адаптации рядовых сотрудников и руководителей низшего и среднего звена. Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?

Адаптация нового работника в компании – только одна сторона медали. Другая, не менее (а может, и более) важная – испытательный период, предусмотренный ТК РФ. Работодатель заинтересован в том, чтобы максимально быстро убедиться: отобранный кандидат действительно способен справиться с обязанностями и принесет компании ожидаемую отдачу. Сложность в том, что результаты труда нового топ-менеджера обычно проявляются через достаточно долгое время – от полугода до года, тогда как в его способностях надо убедиться за 1-2 месяца. Поэтому во многих организациях принято разделять «испытательный срок» и «адаптационный период», тем более когда речь идет о руководителе высшего звена.

В чем же заключаются особенности адаптации новых для компании топ-управленцев? Но для начала разберемся, кто эти люди, и чем они отличаются от прочих сотрудников.

Новая планета в системе

Интуитивно понятно, что топ-менеджеры – это «большое начальство». Но если в случае с генеральным директором все очевидно, то, например, главный механик на заводе – «топ» или нет? А кем является главный инженер или главный архитектор проекта девелопмента, либо же главный бухгалтер на любом предприятии?

В российском бизнесе так сложилось, что одни и те же должности в разных компаниях могут иметь неодинаковый статус и «вес»: в некоторых – безусловно, относятся к высшему эшелону корпоративной иерархии, а в иных – скорее к среднему звену. Например, в одних организациях глава HR-подразделения занимает пост директора по персоналу и по табелю о рангах он на уровне заместителя генерального, в других – в лучшем случае функционер в чине начальника отдела. Понятно, что при таких отличиях вопрос об адаптации будет решаться по-разному.

Чтобы устранить неопределенность, под топовыми должностями будем понимать такие, на которых работники, их занимающие, отвечают следующим характеристикам:

• прямо и непосредственно подчиняются первому лицу компании, получают от него задания и отчитываются перед ним;
• входят в местную команду «топов» (совет директоров или иной орган) на равных с прочими правах, а не просто вызываются для отчетов;
• несут полную ответственность за участок (направление) работы, заметный на общекорпоративном уровне;
• их труд оплачивается по высшему разряду, также они имеют специальные льготы и привилегии.

Обратим внимание, что такие люди не обязательно являются именно руководителями: они могут и вовсе не иметь подчиненных.

Топ-менеджеры отличаются от остальных сотрудников прежде всего тем, что их деятельность заключается в определении корпоративной политики, выработке и принятии ключевых решений. Появление такой крупной фигуры в компании подобно вторжению нового небесного тела в Солнечную систему или возникновению нового государства на политической карте мира: с его приходом меняется весь расклад. Отсюда – и специфика адаптации топ-менеджеров. Они прямо и непосредственно влияют на внутреннюю расстановку сил, позиции и взаимоотношения остальных участников команды. Ведь не только новому руководителю нужно адаптироваться в организации, но и, наоборот, сотрудникам приходится привыкать к пришедшему управленцу.

Поэтому успех или неудача «интродукции» нового управленца высшего звена, а также линия поведения HR-менеджера во многом определяются конкретной ситуацией в компании и причинами появления «топа».

Сценарии развития событий

Наем нового менеджера высшего эшелона – событие неординарное. Некоторые компании переживают его лишь 2-3 раза за время своего существования. Тем не менее, есть всего четыре типовых сценария развития событий. Рассмотрим их в порядке возрастания сложности:

1. «Новая метла»: смена состава. Приходит новый владелец организации или первое лицо, и происходит замена всей «верхушки». Ситуация для HR-специалиста не слишком приятная, зато довольно простая. Выбор невелик: сразу искать новую работу или подождать.
2. Замена выбывшего топ-менеджера. По тем или иным причинам высвобождается топовая должность, и на нее подыскивается новый человек. Ситуация также не вызывает особых затруднений, поскольку функционал должности, ее позиция и взаимосвязи с другими уже сложились: новичку надо лишь перехватить «эстафетную палочку». Но могут возникнуть и сложности. Сильный менеджер, пришедший из другой компании, неизбежно попытается воспроизвести на новом месте привычные для него схемы поведения, а они могут оказаться неадекватными корпоративной культуре.
3. Создание новой топовой должности. В этом случае автоматически появляется необходимость реформирования организационной структуры (см. выше пример с наймом финансового директора). Подобная ситуация может сложиться, скажем, при создании дирекции по маркетингу в компании, где до этого царили коммерсанты. При этом сценарии сохраняются все сложности предыдущего, но прибавляется еще такой мощный фактор, как изменение политической расстановки сил в верхнем эшелоне предприятия, а также неизбежные при этом конфликты. Даже при благоприятном развитии отношений новичка и первого лица другие члены команды руководителей могут создать множество проблем.
4. «Перестройка». Серьезные изменения в организационной структуре и системе менеджмента (например, переход от «ручного» управления к электронному или внедрение новых управленческих технологий, таких как бюджетирование) по инициативе владельцев бизнеса и/или первых лиц. В данном случае от HR-специалиста требуется компетентность уже не только в области адаптации «топов», но и в инновационном менеджменте.

Крупные нововведения, затрагивающие все или почти все структуры компании, неизбежно вызывают серьезное сопротивление сотрудников, в том числе, в верхних эшелонах. Одни менеджеры не готовы менять устоявшиеся привычки и стиль работы, другие – ощущают серьезный ущерб для себя (повышение ответственности, снижение власти и влияния), третьи – просто не могут приспособиться к новым условиям. Нередко это приводит к необходимости замены даже не одного, а нескольких высших управленцев, причем бывает, что они покидают компанию по собственной инициативе.

Случается и так, что первое лицо, затеявшее «перестройку», специально нанимает для этого команду «менеджеров-новаторов», владеющих современными технологиями и готовых внедрять их. Это вызывает серьезные конфликты «ветеранов» и «новичков».

Может показаться парадоксальным, но четвертый сценарий по диалектической спирали возвращается к проблемам первого, только толчком к развитию событий служит не замена собственников и первых лиц, а совершенствование системы управления компанией.

Суммируя, можно сказать, что главные условия успеха HR-специалиста в адаптации нового топ-менеджера – правильная оценка сценария развития событий и их последствий, определение круга лиц, на которых так или иначе повлияет приход новой мощной фигуры, прогнозирование их реакции (позитивной или негативной).

Типичные проблемы адаптации топ-менеджеров, возникающие при разных сценариях, приведены в Таблице 1.

Сложности корпоративной культуры
Корпоративная, или (в более широком значении) организационная, культура включает:

• признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения сотрудников;
• философию компании;
• стиль лидерства и руководства;
• формы и способы управления;
• осознание работниками себя и своего места в организации;
• трудовую этику и мотивацию;
• способы и язык общения на предприятии;
• отношение ко времени;
• внешний вид работников, их поведение, верования;
• характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.п.

В научно-деловой литературе часто подчеркивается значение корпоративной культуры для успешного развития компании и внедрения инноваций . Одни культуры не приемлют новшеств, создают практически непреодолимое сопротивление. Другие, напротив, направлены на непрерывное совершенствование и самообучение.

Это относится и к адаптации топ-менеджеров. Ведь корпоративная культура представляет собой свод неписанных законов и правил, норм поведения, следование которым поощряется, а их нарушение – карается. То, что естественно для одной компании, может быть табу для другой. Сложность в том, что эти нормы обычно действуют неформально, проявляясь во взглядах и поведении людей; более того, в ряде случаев они противоречат утвержденным правилам. Успех адаптации новичков зависит от нескольких факторов:

• насколько культура компании соответствует той, в которой прежде работал новый топ-менеджер;
• насколько он в своих взглядах и стереотипах поведения зависим от привычной для него культурной среды;
• насколько он лабилен, способен воспринять новую для него культуру и адаптироваться к ней.

Отметим, что в некоторых ситуациях (сценарии 1 и 4) от команды новых «топов» как раз и ожидается не столько привыкание к традиционной для компании культуре, сколько, наоборот, ее изменение.

В современных организациях, работающих на территории России, выделяется три базовых типа корпоративных культур, определяемых, прежде всего, историей возникновения и развития компании :

1. Постсоветские – как правило, крупные организации, являющиеся прямыми наследниками предприятий советского периода. Особенности культуры: консерватизм, неповоротливость, жесткая иерархия управления и распределения обязанностей, ностальгия по «золотому прошлому» как одна из главных ценностей. От сотрудников ожидается приверженность, стабильность, послушание вышестоящим.
2. Неороссийские – мелкие или средние компании, созданные своими владельцами в начале 1990-х годов. Культура отличается эклектичностью, неравномерностью развития разных элементов системы управления, высокой зависимостью от взглядов и поведения собственников, которые, как правило, играют роль первых лиц. Главная ценность – краткосрочный коммерческий результат (прибыль). От работников ожидается энергичность, предприимчивость, инициатива.
3. Международные – крупные компании, где существует десятилетиями развитая система управления, в частности, HR-менеджмента, предусматривающая целенаправленное развитие и поддержание сильной корпоративной культуры. От сотрудников ожидается, прежде всего, лояльность организации, разделение ее миссии и ценностей, командный дух. Особенно важно наличие хорошо отлаженной системы адаптации новых работников, в том числе на топовые должности.

Заметим, что миграция отечественных топ-менеджеров из постсоветских и неороссийских компаний в международные встречается крайне редко. Там предпочитают либо «выращивать» кадры внутри корпорации, либо, в крайнем случае, брать их из других транснациональных организаций. Это неудивительно, поскольку общие принципы менеджмента схожи, и от новичков требуется минимальная адаптация.

Случаи прихода топ-менеджеров из международных корпораций в отечественные обоих типов встречаются чаще: руководители полагают, что специалисты с таким опытом могут привнести в организацию современный стиль и методы управления. Однако подобные затеи зачастую не дают результата. Топ-менеджеру, выросшему в иностранной компании, бывает крайне сложно адаптироваться как к постсоветской, так и (в большинстве случаев) к неороссийской корпоративным культурам.

Переходы управленцев топового уровня между организациями с постсоветской культурой вызывают минимальные издержки, т.к. данные предприятия в целом похожи одно на другое. Но миграция этих руководителей в неороссийские компании вызывает сложности: они с трудом приспосабливаются к напряженному ритму, быстро меняющимся условиям и необходимости принимать собственные управленческие решения. Попав в организацию с неороссийской культурой, такой менеджер поражается отсутствию строгих правил и необходимых (с его точки зрения) документов: положений, инструкций, процедур. Своим долгом он считает, прежде всего, восполнение этого дефицита. В итоге через несколько месяцев напряженной работы появляется набор подготовленных бумаг, что вызывает всеобщее раздражение в управленческой команде: ведь ранее они прекрасно обходились без «всей этой бюрократии», а значимых, т.е. коммерческих, результатов новичок так и не дал.

В целом, очевидно, что переход топ-менеджера в компанию с принципиально иной, непривычной для него культурой всегда сложен как для самого управленца, так и для его нового работодателя. Можно было бы предположить, что перемещения между предприятиями с близкими культурами не создают особых проблем. Однако это так лишь в отношении компаний с постсоветской и международной культурами. Их отличают от неороссийской две важные особенности: приоритет организационных факторов над личностными и роль корпоративных стандартов.

Предприятия с этими культурами выстроены как большие механизмы, агрегаты, и отдельные детали в них должны действовать по строгим правилам. Отсюда – и роль корпоративных стандартов, касающихся всей системы управления: от стратегического и оперативного менеджмента до коммуникаций. Это непосредственно относится и к управлению персоналом: первична должность, а человек по своим характеристикам обязан подойти к ней как ключ к замку. Такой подход выстроен за многие десятилетия.

Неороссийские компании развивались быстро и в значительной мере стихийно. Система управления и корпоративная культура всегда плелись в хвосте развивающегося бизнеса и его интересов. Стандарты возникают, только если руководство ощущает значительный дефицит порядка, мешающий делу, и приживаются с трудом. Кроме того, в таких организациях всегда чрезвычайно силен субъективный фактор: личностные особенности, стиль работы и мнение высшего начальства. Поэтому на сегодняшний день среди предприятий с неороссийской культурой, в том числе крупных, можно встретить широкое разнообразие систем менеджмента, в большей или меньшей степени развитых управленческих инструментов. Это касается практически всех моментов, ключевых для деятельности любого руководителя высшего звена:

• способов планирования и контроля;
• выбора акцента на коллегиальность или единоначалие в управлении;
• свободы в принятии решений и поведении;
• определения зон ответственности менеджмента;
• каналов и форм коммуникаций;
• ориентации на кооперацию или конкуренцию во взаимоотношениях руководителей и департаментов;
• культуры разрешения конфликтов;
• деловой этики и т.п.

Неудивительно, что топ-менеджер, мигрировавший из одной неороссийской компании в другую, даже в рамках одной отрасли, может неожиданно для себя столкнуться с совершенно непривычными управленческими реалиями, где ранее наработанные им модели поведения окажутся неэффективными.

Сложности адаптации топ-менеджеров, связанные с различием корпоративных культур, приведены в Таблице 2.

Проблемы и решения

Из сказанного выше понятно, что степень проблемности процесса адаптации топ-менеджера в организации задается, прежде всего, сочетанием двух факторов: сценария образования вакансии и соответствия привычной для новичка и бытующей в компании-работодателе корпоративных культур.

Самый простой вариант – замещение существовавшей ранее, но освободившейся позиции (сценарий 2) при схожих корпоративных культурах. Если же добавить к этому различия в культурах, то дело значительно усложнится: новый топ-менеджер будет вести себя не так, как ожидает от него руководство.

Наиболее сложный, но часто встречающийся вариант – «перестройка» (сценарий 4) в сочетании с различием корпоративных культур.

Единственный рецепт преодоления этих проблем – проектирование вакансии и требований к кандидату с учетом всех перечисленных обстоятельств. Уже на этапе поиска и переговоров с претендентом необходимо осознать возможные трудности и оценить реальную (не провозглашаемую!) готовность и способность новичка справиться в предлагаемых условиях.

Адаптация топ-менеджера – это работа целой команды, куда входят: первое лицо компании как заказчик вакансии и главный клиент процесса, HR-специалист как основной исполнитель и эксперт по «человеческому фактору» и, разумеется, сам новичок. В процессе неизбежно примут участие и другие топ-управленцы, с которыми так или иначе будет взаимодействовать работник. Их роль может варьироваться от поддержки до активного сопротивления.

Условие успеха – сознательное сотрудничество трех главных действующих лиц, а также формирование максимально благоприятных отношений с другими «стейкхолдерами».
HR-менеджеру, ответственному за поиск и приглашение в компанию нового управленца, следует учитывать и не скрывать от первых лиц обозначенные выше проблемы. Даже если на него оказывает давление руководство, требующее как можно быстрее закрыть вакансию, не стоит торопиться. Ведь если нанятый впопыхах топ-менеджер не состоится в своей должности, всю работу придется повторить, еще и с определенными негативными последствиями для репутации самого HR-специалиста.

Сам процесс адаптации необходимо спланировать. Не следует ждать от нового топ-руководителя немедленных великих свершений. В попытках проявить себя он может устроить такую революцию, последствия которой придется потом исправлять всем коллективом. Однако можно наметить несколько небольших, но существенных «малых побед», которые позволят новичку продемонстрировать свои личностные и деловые качества.

Автор: Крымов Александр Александрович, к.п.н., бизнес-тренер, консультант

Источник: www.hrmaximum.ru