Кадровый резерв – это подготовленные сотрудники с потенциалом, которые смогут при необходимости занять место руководителя.
Кадровый резерв – это «подушка безопасности» компании.
Для нас иметь кадровый резерв на каждую должность, значит, минимизировать риски потерь технологий для компании при уходе руководителя.
Если мы хотим развиваться эффективно, то руководящий состав должен периодически обновляться, ведь продуктивность работы на одной должности составляет 3-4 года, иллюстрировать это можно следующим образом:
Т.е. в первое время происходит значительный и заметный рост, а затем он замедляется, и с течением времени перестаёт расти.
Коэффициент кадрового резерва (ККР) – это ключевой показатель кадрового менеджмента.
Рассчитывается он очень просто: ККР= число сотрудников, готовых занять руководящую должность/общее число руководящих должностей.
Например, число сотрудников, готовых занять руководящую должность сейчас у нас 2, общее число руководящих должностей 5, в данном случае ККР=2/5, т.е. 0,4.
Можно для удобства перевести эту величину в проценты, умножив 0,4 на 100%, получится 40% — коэффициент кадрового резерва. Безусловно, что цель компании — 100% кадровый резерв.
Кадровый резерв нужно формировать – это огромная работа, связанная в большинстве с психологическими рисками, кадровый резерв воспринимается людьми как «подсиживание». И здесь работа должна вестись, прежде всего, с менеджерами, которых надо убедить и заинтересовать в подготовке своего преемника. Кстати, есть очень грамотная практика, когда кадровый резерв готовят не на определённую должность, а на должность вообще управленческую, т.о. снижая психологические риски.
Кадровый резерв надо учить, но не только. Его ещё нужно развивать.
Если под обучением мы понимаем ликвидацию разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что необходимо знать и уметь, то под развитием потенциала – создание возможности для использования в будущем имеющегося потенциала сотрудников для деятельности на управленческих должностях.
Обучение – это корректировка. Развитие – это оценка потенциала. Необходимо заметить, что его наличие не является основой для повышения в должности.
Оценка потенциала нужна потому, что для работы на руководящей должности требуется другой набор профессионально важных качеств или компетенций, чем для работы специалистом. Если мы назначим на должность сотрудника только, исходя из результатов его текущей деятельности, то очень вероятно, что ошибёмся.
Причина будет заключаться в следующем: если на должности специалиста
самыми важными являются специальные знания и навыки, на должности руководителя среднего звена – это уже постановка задач подчинённым и руководство людьми, а должность управленца высшего звена предполагает обладание креативностью, инициативностью, ориентацией на результат.
Если человек отличный специалист, это не значит, что он будет отличным менеджером!
Оценить потенциал можно следующими методами: интервью, тестами способностей, личностными опросниками, упражнениями, построенными на основе рабочих ситуаций, центрами оценки персонала (Assessment center).
Для оценки человека достаточно его желания.
Программа развития сотрудников, являющихся кадровым резервом, должна быть построена т.о., чтобы каждая последующая являлась логическим продолжением предыдущей. И она должна быть независимой, самостоятельной, иметь законченный характер и полностью охватывать весь набор знаний, навыков достаточный на этой стадии развития, ведь компания может потерять интерес к развитию сотрудника или сотрудник его утратит.
Индикаторы правильно организованной процедуры развития персонала:
1. учтена оценка потенциала сотрудников.
2. контролируется со стороны топ-менеджеров компании
3. компания имеет чёткие цели и задачи своего развития
4. отсутствует «навязывание» развития.
Задача менеджера по персоналу в области формирования кадрового резерва: контроль за численностью и качеством КР, помощь в организации обучения и реализации программы развития КР, а также консультация менеджеров и оценка кандидатов в КР в случае необходимости.
Задача линейного менеджера: выявить сотрудников с потенциалом, формировать кадровый резерв, готовить его к дальнейшему росту.
Автор — Мария Юрыгина — преподаватель hrschool.